细致营销构建持久的竞争能力

零售业的全面开放使外资零售企业充分发挥其资金和运营管理能力优势，必将对本土零售企业带来巨大的竞争压力而使部分企业被迫出局，同时在外资企业之间也会展开激烈的竞争，但是这种竞争将逐渐摈弃低级的价格战替代以更高层次的竞争，为了获得持久的竞争优势，竞争必将走向差异化竞争和运营效率竞争。
由于零售业做为国家的战略性行业，当新的格局形成时及在形成的过程中必将会对居民的消费习惯，以及国内的制造业、批发业、物流业和房地产业等诸多行业带来重大影响，尤其是与零售业息息相关的消费品制造业。对于本来就生存于零售终端的强势压力和不规范运营夹缝中的消费品制造企业，到底零售业开放会给他们带来怎样的风险和机遇呢？应该如何应对呢？

1．建立连锁零售客户渠道化管理模式

跨国零售企业优势的充分发挥带动了整个零售行业竞争的升级，由单纯的规模竞争、价格竞争向差异化竞争和运营效率竞争转变。为了避免恶性竞争，成熟的行业成员会选择差异化竞争策略而保持竞争优势。因此基于对市场和顾客需求的不同理解，即便是处于同样业态的不同零售企业也存在着巨大的经营差异。

比如伊腾洋华堂是以生鲜食品经营为主的超市业态，以提供高品质的、丰富的生鲜食品满足有较高生活品质的顾客需求，而品种多样的鱼类经营更是尤为突出。而同样是生鲜食品超市的家乐福冠军却认为，目前在国内水产市场在经营鱼类方面具有更强大的竞争优势，因此以蔬菜和水果做为生鲜部门的重点经营商品。又比如乐购的生鲜部门毛利率指标一般在10%以下，而家乐福的生鲜部门毛利率指标一般在15％左右，这样必然导致商品选择、定价、促销等经营有很大不同。

这要求消费品企业要将每个大型连锁零售客户视为一个独立的渠道去进行管理，以渠道管理的方式对每各大客户设计专门的产品组合、价格策略、合作条件和促销活动等，这样有针对性的合作设计必然会获得零售客户的满意和支持，以及销售业绩的提升。

2．建立以连锁零售客户为单位的高端营销组织

随着竞争的不断进行，最终会出现以几家真正的全国性连锁零售企业，当然他们可能是家乐福、沃尔玛、麦德隆等跨国零售企业，同时也会出现更多的各区域性强势零售企业，他们可能是国内零售企业和港台企业。而且通过竞争整合，使国内连锁零售企业数量会大幅度减少，而剩下的连锁零售企业门店数量和覆盖区域会大幅度增加。

但是不同的连锁零售企业的管理模式却千差万别，甚至今后会出现一家企业在不同的区域就实施不同的管理模式。比如连锁总部与门店的权利和职能在各个零售企业有很大的不同，有的企业是门店订货，而其他企业可能是采购部门订货；有的企业是门店定价，而其他企业可能是由总部负责；还有陈列调整、促销谈判等等。

面对运营管理模式如此大的差异，消费品企业仅仅对每一家零售企业运作模式的了解是不够的，还需要建立相应的营销组织才能更有效的进行管理。因此企业建立以大型连锁零售客户为单位的销售组织，每一家大型连锁零售客户由一名高级营销经理来专门管理，这样在充分了解客户的同时，紧密与其合作关系，制定有针对性的营销策略，并指导各区域销售部门对其门店的销售管理工作，当然这样也才能保证上面提到的连锁零售客户渠道化管理模式的执行。

3．建立以消费者研究为核心的产品开发能力

每个零售企业都有其不同的品牌策略，为了满足顾客不同的需求，零售企业会在各品类中选择全国品牌、区域品牌，私有品牌，最低价格产品和其他特色品牌。零售业的全面开放给零售企业带来了巨大的竞争压力，也必然带来了利润降低以及在博弈中来自供应商的谈判压力，因此快速发展其私有品牌策略，成为零售企业提高赢利能力以及对抗强势企业品牌的有力手段。

私有品牌的大力发展必然带来零售企业运营策略的重大调整，比如零售企业会给私有品牌商品安排更大的安全库存量，制定最严格的防止缺货措施，放在**的陈列位置以及更大陈列面，制定有竞争力的价格等。这些措施必然导致企业品牌的生存条件越来越恶劣，同时在各品类中企业品牌的数量也会大量的减少，这时作为消费品企业必须制定相应的产品策略，以应付即将到来的与零售企业的品牌之战。

首先消费品企业必须不断开发适合消费者需求的差异性产品，产品开发能力自然是制造企业的绝对优势，而在产品研发中始终以消费者需求为中心是关乎产品生命力的关键。同时消费品企业必须强化品牌管理能力，持续提升产品的品牌价值，进而形成消费者的品牌偏好。另外消费品企业一定要选择和保持产品在品类中的正确定位，通过与私有品牌有差异性的产品定位设计，不仅不会受到冲击，反而会得到零售企业的大力支持。

对于消费品企业来说，形成的不同竞争能力选择和定位会导致对零售企业不同的合作策略，如果消费品企业定位于以品牌建设为核心能力那么必须强化消费者研究能力，以品牌赢得顾客；而企业如果定位于以产品制造为核心能力，那么选择与零售企业合作开发私有品牌和合作品牌将是适合的竞争策略。

4．选择精确和限制的销售渠道

顾客的购物需求是极其多样化的，有的顾客关注商品价格，有的顾客关注购物环境，有的顾客更关注便利，有的顾客更关注产品品质等等。为了更好的满足顾客的不同需求，零售企业势必寻求差异化竞争，分别满足不同的顾客需求，这在客观上促使了产品销售渠道的进一步细分。

销售渠道不仅仅是现在的城市市场、农村市场、餐饮市场等区分，还会出现如以产品使用时间为细分的渠道，以产品使用方式为细分的渠道，以品质为区分的渠道等等。而任何一个产品都有其自身的定位，尽管有时是自然形成的，但是渠道的细化迫使企业选择更适合产品自身定位的细分渠道，这样会更接近和专注于目标顾客。同时对于不是很吻合的渠道则勇于舍弃，否则不仅模糊了产品定位而对产品造成整体影响，另外会由于渠道中目标顾客过少而造成销售量不高，最终导致此渠道的销售没有赢利。

因此消费品企业应该进行充分的产品定位分析和保护，制定细致的产品渠道策略，精确选择最适合的细分渠道，同时果断的舍弃其他定位不吻合的细分渠道，使企业集中资源通过专业渠道专注服务于目标顾客。

5．选择与自身能力相适合的终端合作模式

对于零售企业来说，不管是制造厂商还是经销商都是其产品供应商，而零售企业的管理核心是品类管理，在品类中的各个商品为该品类提供着不同的贡献，零售企业会对商品表现不断进行评估，以制定商品策略，决定商品的取舍、定价、物流、陈列、促销等。当然零售企业也会评估供应商绩效，但是对供应商评估的结果不会直接影响到商品策略，而是通过更换、控制和督促等手段提升产品的物流效率。

随着外资零售企业所带动的竞争层次提升，运营效率的竞争将会成为零售企业最重要的竞争手段。这时在品类中品牌策略制定后，零售企业会选择与供应商更高效的合作方式，也许是选择与制造厂商直接合作，也许会选择由当地的经销商合作以获得某个产品。

那么作为消费品企业应该在充分评估自己的综合能力后，选择适合的方式与零售客户合作。如果企业有比较强的综合能力（如品牌建设能力、销售管理能力、物流管理能力等）直接与连锁零售客户合作是有利于效率提高的；不过即使是一些综合能力较弱的中小型制造企业只要有合适定位的产品，同样可以选择通过区域性经销商与零售客户合作，这样通过与其他厂商共同分摊合作费用而降低了零售客户的进入门槛，又可以利用经销商的销售能力、物流能力等弥补企业自身能力的不足。因此不管什么样的厂商，只要选择了适合自身能力的合作模式则能提升合作效率，更好的满足顾客的需求。

零售业开放使国内零售业竞争模式由价格战及规模竞争向差异化和运营效率竞争转化，面对渠道竞争模式和由此带来的渠道结构的重大变化，消费品企业的营销管理模式和方法也必然要做相应的调整，以细致营销模式通过专业的渠道细分以专门的管理组织和营销策略，向目标顾客高效的提供适合的产品，建立持久的竞争优势。