中外连锁业成败为什么

中国连锁业发展速度加快，又由于中国已成为国际连锁商业集团竞争的主战场，所以连锁业内的竞争将十分激烈，在近５年内这种竞争将主要集中在超级市场这个业态上，竞争各方都欲夺食品和日用品这个举足轻重的市场份额。

一．东亚国家在中国连锁经营失败的成因

在商业领域最早进入中国市场的是日本、港台和东南亚商业。在８０年代末９０年代初全中国正掀起大型百货商厦的建设高潮，这些国家和地区的商业资本的进入也主要是开设百货商厦，而在形式上更多的是通过土地批租的方法开发房产，在房产中兴建商业项目。随着９０年代中期大型百货商厦的退潮，以及发展过度，经营业绩不好，致使资金套在商业房产之中。经营业绩不好的另一个原因是这些开发商许多本身并不经营商业，经营管理上不去。这一失利是投机过度的结果，欲想通过房产进入零售业，但在业态上与中国商业的主力百货店发生正面冲突，形势一转则全线下滑。９０年代初我国一些沿海发达城市开始规模化发展超级市场，日本和香港地区的连锁商业紧随其后也在中国开设超级市场，如日本的八佰伴、香港百佳等，在业态上基本与我国的超市一样，都是食品超市。在这一时期外资超市的优势是微弱的，但却为我们的超市发展提供了一个学习样板。只经过短短的两年时间，我们的食品超市迅速发展，并占有一些主要城市市场的主要份额。对外资商业来讲在同一个水平上他们是无法与我们竞争的。随后当欧洲商业用大型综合超市标准的食品超市和仓储式商场这种超市的主力化模式进入中国时，日本和东南亚商业却是以百货店为主体经营内容的大型综合超市进入中国，如日本的佳世客、华堂洋货堂、马来西亚的百盛等，这样一来他们一下子就失去了中国市场给予的最早的市场发展机会。原因何在，日本式的大型综合超市是在日本泡沫经济高涨时期一跃而成为零售业第一主力，在日本这种业态既可以和百货店竞争又可以与食品超市竞争，由于经济高速增长购买力强劲，很适合城市的远郊化发展，同时又很适合日本家庭的主妇型购买特点。但这种业态模式到中国时，中国经济进入调整期，百货店也进入饱和期，日本式大型综合超市的进入直接与中国强大的百货店形成正面冲突，由于中国百货店的实力对其是压倒式的，再加上在这一时期中消费者购买倾向于廉价型，欧式超市就大行其道了。 如果说日本式大型综合超市不适合中国国情，或者说进入的不是时候，中国市场对日本连锁业还有一个发展机会，这就是全世界最强大的日本便利店。当日本大荣的“罗森”便利店率先进入中国市场开设连锁店时，中国人感悟到必须实行连锁企业经营管理系统的资源共享，实行多业态发展，进而迅速发展了便利店连锁店，这时日本“罗森”便利店又成了中国便利店学习的样板店。１９９７年当中国的便利店在上海等大城市规模化发展时，亚洲 金融风暴发生了，受国内母公司财政危机的影响，再加上国家政策上的调控以及他们在本土化经营上还未调整到位，日本的便利店“罗森”放慢了发展速度，从而拉开了与中国便利店发展的距离。在便利店方面香港的“百式”在上海也开设了不少连锁店，但投资主体不是专业性的，只不过是一种商业投资，其最好的出路选择是估价出售或加盟大的便利店公司。对日本、港台和东南亚商业不是中国连锁业主要竞争对手的分析判断，有一个很好的注脚，曾在中国发展商业风头最旺的日本八佰伴也已全线失利，１９９７年八佰伴在上海的２２家超级市场已被中汇阿霍德公司以８０００万元人民币股权收购，１９９８年在浦东的第一八佰伴新世纪商厦中日本八佰伴的１９％股权也将向上海第一百货以８０００万元人民币转让，另外在上海的八佰伴ＩＭＭ商城也已转让给上海友谊集团公司。八佰伴在中国发展２０００家连锁超市的发展计划已彻底付之东流。日本、港台和东南亚具有进入中国市场的先机条件，为什么会失去了这种机会，关键还是对中国国情缺乏确切的了解，一个不容忽视的原因就是投机性过大，这不能不说是一个遗憾。

二．欧洲商业将成为中国连锁业主要的竞争对手

欧美商业较日本、港台和东南亚国家和地区晚进入中国市场，但特点显明，主要是：

第一，大部分都是国际商业排名中前十位的连锁商，如美国的沃尔玛、德的麦德龙、法国的家乐福、荷兰的万客隆和阿霍德；第二，几乎都用当前世界最主力化的超市模式如标准食品超市、大型综合超市和仓储式商场进入中国，意欲抢夺中国连锁业未来发展的制高点；第三，追求市场长期发展战略目标，是真正的战略投资。

为什么欧洲商业会成为中国连锁业主要的竞争对手？原因分析如下：

（１）美国商业由于本土市场广大，再加上后院拉美地区是第一的市场发展空间，客观上延缓了在中国市场的发展速度。而欧洲连锁商业在本土市场已经充分饱中，对中国这个**的市场就具有强烈的进入冲动。

（２）欧式的大型综合超市，仓储式商场和标准食品超市很适合中国的国情。对欧式大型综合超市来说由于是标准食品超市和折扣店的结合，具有廉价店特征，它在中国的进入，一可以打压刚刚发展起来的中国的食品超市（生鲜食品功能不齐全），二是在避开与百货店正面冲击的同时，以价格与百货店争夺市场。而对仓储式商场而言，以麦德龙和麦客隆为代表的这种模式，其目标顾客主要是小商店、小酒店，而中国恰恰是小商店、小酒店**的王国，市场潜量似乎深不可测，再加上中国现有批发系统对小型店铺供货服务的缺位，而批发交易市场又越益失去了对小型店铺的吸引力，所以这种模式在中国开设的十分成功。如麦 德龙无锡店开张首日营业额高达９００万元，创麦德龙全世界连锁店首日开业营业额最市。另有两种现象值得注意，一是非会员制的中国消费者对这种业态十分想望，会千方百计借到会员卡进入，这占了相当高的比重；二是中国企事业单位采购行为很不规范漏洞很多，而到这类商业去采购没有回扣，采购成本低（比市场价约低１５％左右）。有的公司甚至下达文件，规定商品采购只能到麦德龙去。欧式大型综合超市和仓储式商场的成功在于，避开了与中国商业主力的正面冲突；以超市为主力化模式；时机恰当，在经济调整时期，廉价型购物成为倾向，欧洲商业为这种购物创造了形式与内容。１９９８年１０月我曾当面询问过麦德龙国际管理公司总裁Bothe先生，麦德龙是否把中国当作国际上**的市场进入，得到的回答是肯定的。欧洲商业以标准食品超市进入中国市场的代表当数荷兰皇家阿霍德公司，在它的进入地上海虽然传统食品超市已成很大规模，另外还有占有这个东方大都市生鲜食品市场很大份额的农贸市场的大量存在，但阿霍德公司深信传统食品超市在功能上是不齐全的，它的生鲜食品是冷冻型的，只解决消费者的生活便利性，但没有解决在基本生活便利性，但没有解决在基本生活食品上的品质问题。农贸市场份额虽大，但品质无法保证，商业行为也不规范。据该公司对上海生鲜食品生产和流通的考察，从生产出来一直到消费者餐桌上生鲜食品的实际价值利用率只有４０％。阿霍德公司坚决做标准食品超市，就是要在生鲜食品生产和流通上形成一个最完善的系统，从而为自己创造取之不尽的商机和利益。对国内连锁企业而言，如上海的联华、华联超市都已感受到阿霍德带来的竞争压力并视之为最主要的竞争对手。对阿霍德公司来说，是否能实行管理本土化和尽快形成生鲜食品供应链已成为在中国发展的关键。

（３）欧洲的连锁商业在中国的成功有一个不可忽视的因素，进入前有一个详尽周密的调查，麦德龙公司进入上海，前期曾作过长达６年的市场调查，欧洲商业甚至比美国商业更富有开拓国际市场的经验，这可能是商业发展中的“历史底蕴”深厚吧！除此之外，欧洲连锁商业由于其市场经营范围的国际性，已形成了特有国际采购系统和销售系统，他们在全世界的连锁商店得到了国际性品牌供货商的强大支持。所谓国际性的采购系统是国际连锁商与国际性大品牌供应商达成的采购协议，协议的内容包括价格、结算、促销支持等一系列内容，协议的有效范围是国际连锁商在世界各国的连锁店系统。德国麦德龙上海总部人员坦言，麦德龙在中国国内与一些世界性供应商的商品结算价格是最低的，中国的连锁企业目前还达不到这种价格水准。但这种结算并不体现在一国一地的市场上，否则会遭至当地商业的集体抵制，价格差是在协议双方的总部之间进行补偿。可见国际性的连锁商和供应商已结成了世界性的价格联盟。所谓国际性的销售系统，是指国际连锁商运用遍布世界的连锁店网络实行商品的候鸟迁移式经营，使商品较多地停留在导入期和成长期，通过世界性销售网络扩大与延长商品的生命周期，降低成本增加盈利。中国连锁业在国内市场上所遇到的竞争是国际性的，而且对手是世界**的。 三．中国连锁业的竞争对策

欧洲连锁商业在中国的成功，在策略上是一种差别化的超越。作为零售商业来说，业态创新是一个永恒的主体，在中国市场上由于国际连锁商的进入，使业态的变化呈现成型期缩短，继起的替代性增强，我们必须根据这些特点来制定我们的竞争对策。

１．完善业态功能发展主力化模式。

完善业态功能是指对我国第一批超级市场进行功能的完善，所谓完善包括调整店铺网点结构，重点发展生鲜食品。要知道在现代超级市场的任何一个模式中，要想逾越生鲜食品这个环节是不可能的。对我国早期发展起来的一批有规模的超市公司，可采取突进与延续两手策略，新开设的直营店向标准食品超市和大型综合超市发展，实行多业态发展，而原有的传统食品超市采取特许加盟的方式广纳社会商业和小型超市公司入盟，通过地理上的连锁店网点密布，赚取通道利润。发展主化模式是指重点发展大型综合超市和仓储式商场，在这一领域中不能让国际连锁商独领风骚。中国连锁业是否能在这两个业态模式中占领主导地位，事关连锁业的流通中的主导地位。在发展的速度上必须是超常规模，因为中国虽是世界上**的市场，但也是世界上趋同化最严重的市场，稍一怠慢，市场就已经饱和。但要切记，千万不要搞成一哄而上的“运动”。

２．抢先占领农村市场。

目前欧美连锁商业主要在沿海发达城市，经济中心城市和省会城市布连锁店，因为这些城市组货容易，但要形成一个遍布全国的采购系统还需日，如德国麦德龙是以上海为中心沿沪和沪杭高速公路等距离发展（１００公里），要发展到我国内地和边远地区没有３~４年时间是不行的。我国的连锁企业除在大城市中与欧美商业进行竞争外，可抢先一步占领农村市场，可先从地县级城市入手，进而向农村集镇发展。从我国上海农工商超市公司发展农村市场的经验来看，在农村市场大型综合超市盈利超过城市，而经营成本很低。历史的经验值得记取，世界第一的连锁商美国的沃尔玛公司就是从农村起家，走“农村包围城市”的道路，进而成为全美第一，世界第一。中国有１２亿农民，农民是“伟大的价格突破者”――超级市场**的支持者。实际上中国农村市场最缺少的是符合他们需求的商业形式和内容。

３．提前进入特许加盟连锁阶段。

对中国绝大多数连锁企业来说似乎还不具备发展加盟店的条 件，但要清醒地认识到，由于我们的竞争对手太强大，我们只要实行超常规模的发展才有机会和地位，在这样的非常条件下，对一些已经形成较完善的连锁经营管理系统的公司可以提前进入特许加盟连锁阶段，不要等到条件十分完备时才去启动这种方式，否则我们会没有机会。在提前运用这种方式时要特别加强训练系统，因为加盟店和发展速度和质量很大程度上取决于训练系统的工作速度和质量。客观而言，我们一些已有一定规模的食品超市公司和便利店公司已到了发展加盟店的时机。

４．政策扶持优先上市。

不是所有的连锁店业态都适合用特许方式来发展连锁店，如大型综合超市和仓储式商场，这两种业态的发展和般更多的是使用直接投资和合资的方法。我们鼓励有实力的大公司发展这两种业态，但更希望国家能给这些公司以政策，**的政策就是给指标上市。在我国证券市场发展初期几乎所有省公城市的大型百货商业都上了市，但几年下来效益都不理想，商业股在股市中不吃香，关键是这些上市的大型百货公司中的大部分业态不创新，连锁经营方式不导入，或者说导入不坚决，丧失了商业发展最好的发展机会。在国有大中型企业改造中，商业似乎没有了上市指标。但试想一下工业企业通过上市改造发展起来了，但没有现代化的流通，工业企业上去了但流通会发生梗阻，还是会往下走。要彻底改变中国生产是大马力发动机而流通是低效率高成本的经济结构。所以在大中型国有工业企业上市的同时，应积极地推进连锁商业企业、服务企业优先上市，因为在与国际连锁商业集团比速度抢时间的争夺之中，中国的连锁业太需要资金上的这实力支持。