至今为止，平安基本上还是一家持保险
品牌对市场产生影响力的金融公司，实现IPO后，平安能否改变“跛脚”金融控股公司的形象？
马明哲运筹数年，决不单单是为了一个保险业务，他认定，未来的10年间，将是中国的金融服务腾飞的“机会窗”，中国具备产生花期、汇丰那样的综合金融服务公司的条件。他一直在布他的金融大棋局。
平安保险，一家在产权结构、业务延展、市场操作、集团架构各方面都不断挑战现行政策底线、突破业界旧规形成表率的金融公司，并因此在16年历史中得到了快速的成长。可以说，它也是眼下中国仅有的一家由企业创始人明确而强烈的战略意图推动而逐渐成形的金融控股集团公司。
仅此两点，平安已可被记入中国金融企业进化史册并独立成章，其创始人马明哲的思想及操作当有被详细记录的价值。
但是这并不能预言平安最终将得偿所愿。中国金融企业的专业化水准尚显稚嫩——以平安自身为例，前两年爆出的“投连保”风波就令平安
品牌价值大为失色，事后不得不承认对自身能力估计过高——何况去搭建并运营一个多品种的金融平台？
和马明哲在做相似事业的中信控股董事长王军认为，在分业经营环境下，有几个话题值得业内人士关注、研究：1、金融控股公司的发展战略问题。2、有效的资源整合问题，如何从技术层面的统一扩展到经营层面，即发展出金融交叉产品。3、内部风险控制制度建设问题。如何避免资源过度集中、如何让财务透明化、让投资者了解金融控股公司每一个子公司的运作情况，如何保障客户的隐私权，等等。4、**的支持和监管问题。
这几点代表了业界对金融控股公司的普遍关注点。而每家企业碰到的困惑与难题又各不相同。困扰中信的是，如何将一大摊子“家业”以有效的资本手段和管理手段整合到一个框架中去并发挥效益，而对平安来说，能否改变“跛脚”金融控股公司的形象则很重要。
马明哲运筹数年，绝不单单是为了单一的保险业务，他认定，未来的10年间，将是中国的金融服务业腾飞的“机会窗”，中国具备产生像花旗、汇丰那样的综合金融服务公司的条件。他一直在布他的“大金融”棋局，平安集团的整体IPO是该战略的阶段性胜利，资本实力的扩张将直接带领平安进入一个前所未有的扩张期。
但是至今为止，平安基本上还是一家以保险
品牌对市场产生影响力的金融控股公司，1841亿元的总资产、600多亿元的营收、20多亿的利润（2003年数字）绝大部分都来源于寿险。马明哲是一个太有野心的金融家，然而现实的情况是，平安在保险主业和非保险业上都需要加大投入，无论是人力还是财力。IPO后的平安，如何把持发展这两者的平衡？平安对保险之外其他金融业务的发
展会一如既往的保守还是会变得比较激进？
用马本人的话来说，“平安已别无选择”，平安势必要将金融控股的翅膀再尽力张开。而这双翅膀的张力能有多大、各种业务如何产生协同效应、内部风险如何管控，人们只能拭目以待。
值得注意的是，平安与其他抱有金融控股梦想的企业一样，面临来源于政策监管方面的风险。当前中国金融分业监管的体制，事实上给国内金融控股公司的监管留出真空地带。曾穿行于银行、股市之间的资本大鳄德隆此前的倒下，值得平安深思。
平安保险H股（2318-HK）登陆香港股市，融资143亿港元—这桩2004年度亚洲区域**的IPO，显然是一个主角配角高潮起伏兼具的、饶有意味的故事。在四个联席保荐人高盛亚洲、摩根士丹利亚洲、汇丰银行和中银国际（其中前三个是平安的外资股东关联方）的全力护航下，平安保险以高达22倍市盈率的IPO价格于6月24日成功上市。不过在上市后**个月内，平安的股价一直在发行价上下徘徊，在稳定价格期将尽之时，终于跌破发行价。以7月26日为例，收盘价为9.65港元，与IPO价格相比下跌了6.6%。
然而，相对于盘旋于平安创始人马明哲大脑中的平安战略，无论是IPO中的技术安排还是股价的波动都是更趋“技巧”的话题。IPO成功的既成事实令平安高层心头大石悄然落地。跟随马明哲十多年共同
创业、平安执行董事、副**执行官的孙建一说：“平安卖得贵，这是事实，但是我卖出去了，这也是事实。”第三个事实是，市场上关于平安的各种传言、说法都无法阻挡马明哲率人直奔其心中的平安远景而去。
但是平安的远景何在？当平安IPO完成后，平安的某家主要竞争公司的老总对《中国企业家》一方面表示了他对马明哲的由衷钦佩，认为平安是家好公司，另一方面认为平安的关键问题是“它是要做一家专业保险公司还是综合金融服务公司？”
这个问题的答案似乎是明确的，马明哲在上市过程中对投资者数次表示，平安未来发展方向是成为世界一级的以保险为主业的个人金融服务集团。而且，平安IPO是集团整体上市，上市业务中除了产寿险业务，平安的信托、证券、银行业务皆在其中。平安是继中信、光大之后国内又一家金融控股公司的事实，早是人所共知。
但是倘用数字说话，信托、证券和银行似乎只是在平安金融控股的框架中挂了一个号而已。2003年，寿产险业务收入占平安总业务收入的90%和9.3%，分别为599.58亿和62.25亿元人民币，信托和证券业务收入加起来仅为4.4亿元，银行业务收益330万元、盈利160万元，在平安大盘中几乎可以忽略不计。由此可见，平安的金融控股目前还是靠寿险业务一条腿走路，从2003 年的数据看，平安寿险业务利润占总利润的84%，财险业务利润份额则极小，仅为0.96亿元。然而，平安的寿险已经出现了增长疲态，2003年的营业额增长率仅为11.9%，远远低于前年的42%。
平安金融控股“跛脚”走路的局面能否改观？在手持各种金融牌照的情形下，平安寿险全国第二、财险全国第三的市场地位会否被愈来愈多、凶猛的专业化竞争者动摇？
对于寿险业务增长陡然减速，孙建一表示：“在某一个阶段，业务增长的放慢有个中原因,仅看这个是很迷惑人的,在这个市场上做，规模起来很容易。问题这个规模能够给我带来什么？如果对我的发展没有任何好处，甚至是一个拖累，以后我还要为它买单，那我何苦呢？市场份额我不要，你就拿吧，谁有本事谁拿，”孙说话向来干脆利落，“关键是要看这家公司整个发展战略是怎么样的。”
马明哲则说：“上市后，太大的战略我们是没有了，现在剩下来的就是很小很小的具体的事情，一点点、一点点耐心去做。”
十年一剑 一意孤行 1993年，马明哲在平安内部提出了平安走综合金融集团化的发展道路。也就是同年，国务院颁布了《关于金融体制改革的决定》，明确对银行业、证券业、信托业和保险业实行“分业经营、分业管理”的原则，以挽救1992年下半年开始出现的金融秩序混乱、金融市场失控的局面。自此，为了在一个公司下面同时拿到产险、寿险、信托、证券的牌照，马明哲和平安团队不得不经历长达七年的等待、忍耐和磨砺，而真正瓜熟蒂落、实至名归已是10年之后。
1993年的平安保险，是一家成立仅5年的保险公司，事实上，到1994年，平安的保费收入也才2.6个亿。但是这家公司的发展视野、路径选择和气质在中国当时的保险公司中已显得格外突出。1988年成立后，平安势如破竹，相继从地区性保险公司进入全国性业务，从产险进入寿险领域，率先在全国开展个人寿险营销。
孙建一承认，20世纪90年代初时，平安曾卷入了当时市场上的一些不规范、不健康的竞争。“不用这些手段就意味着放弃市场，但是它弄得我们非常痛苦，”他说，“我们始终感觉这个只能是一个权宜之计，必须要寻找一个能够更稳固立足于这个市场、求得更大发展的手段。”
他回忆，“综合金融集团”的设想就是在那样一个背景下被提出来的。其实，一个更大的背景是，1993年底，两位外资股东高盛、摩根登堂入室，极大开启了平安的国际化视野。
马明哲看到国际金融业的流行趋势是由昔日的分业走向混业，各国的金融保险业都在降低成本、提高效率和提高国际竞争力的压力下，纷纷通过集团控股的组织模式实行分业经营和专业化管理。
在那几年里，身在企业的马明哲对平安的战略设想（做金融控股），和位居庙堂的监管层的监管思路（分业经营）背道而驰。这直接构成了对平安金融控股梦的挑战。1994年到1997年金融界并没有很好贯彻执行分业经营的原则，出现假回购、真拆借，大量银行资金进入股市。于是1997年，中共中央、国务院又进一步提出“分业经营、分业管理”的原则，并严格执行。**首先于1998年把中国人民保险公司分成了三个公司，中国人保（专业财险公司，为香港上市的中国财险的控股公司）、中国人寿、中国再保险公司。商业性保险公司中，则把新疆生产建设兵团的寿险分出去，交给中国人寿，改组为专营财产保险业务的新疆兵团财产保险公司。太平洋保险公司成立控股集团，控股设立中国太平洋财产保险公司和中国太平洋人寿保险公司。以后新审批的保险公司一律都是走专业化的路子。
惟有平安“死扛”、“不太听话”。 事实上，平安早在1995年就开始了产、寿险在经营上的分开，但分业的核心问题：产、寿险的资产分立及原有的平安信托、平安证券的股权安排涉及到了多个监管部门和相关的多个法律问题，平安和监管层的分歧在于具体采用何种分业模式。
按照监管思路，产、寿险及其他各金融业务要分业经营，产寿险公司之间完全没有股权关系。平安认为，这两种模式都是一种初级或者过渡模式，会导致经营主体规模小、成本高、竞争力弱、服务单一、偿付能力低、风险监控能力弱等明显缺陷。马明哲坚持，以保险为核心的综合金融服务集团才是中国保险业未来组织模式的发展方向。
但是当时在“分业经营管理”的主调下，平安根本不敢直接将“综合金融服务集团”的设想摆上台面明说，“如果提得这样明确，和主调唱反腔，你根本都不能够存在，更别说达到你的目的。（孙建一语）”于是平安向监管部门报出的方案是集团控股模式，即由一个集团公司（或控股公司）全资拥有（或控股）产、寿子公司和投资子公司，由集团控股公司对业务、财务、投资、人事、计划和风险内控等重大决策进行统一管理的分业模式。
即使在金融整顿风声最紧的时候，马明哲仍旧非常坚决，除了产寿险两项主营，想要的金融牌照也决不撒手：经过两年的前期工作，平安1996年完成对工行珠江三角洲金融信托的收购并更名为平安信托；平安从1991年8月以证券业务部名义开始经营证券，1996年在信托公司名下正式成立平安证券。
孙建一每到年初都要上北京参加全国保险工作会议，他记得20世纪90年代中期那几年监管部门每年新的年度工作计划书出来，都会有一段“某某完成分业经营”的句子，这“某某”指的就是平安，正是因为平安每年都完不成，所以计划书里年年少不了这一句。
马明哲的策略是“拖”。据孙建一说：“如果监管部门不按照我们的想法来批的话，我们就一直拖。”
“拖”的成本很高，马明哲“不可为，也要为之”的顽强把自己送入内外交困的两难境地。他求见监管部门的领导，碰到提出“只谈五分钟”都遭拒的尴尬。大局未定，平安很多具体业务无法确定下来往前推进。监管部门明确规定，在平安分业没有完成之前，不审批平安新的分支机构。看着其他竞争者那几年不断发展新的分支机构，而平安却死守那几个山头不能动，公司管理团队和中层干部有人开始动摇。有人选择离开，也有人劝他：“不可为就不要为。不要再顶了，赶快把这个架构定下来吧。”意思是放弃金融控股，走分业经营的路子。甚至有领导班子成员替他抱冤屈，心气难平：“你成天在外面磕头作揖，为了等一个（监管部门）领导说上几句，几个小时站在街上等人家，等到半夜，值不值？”当着经营班子的面，马明哲的回答和表态是：“为了公司长远的发展，我情愿给人家下跪！”
在每年年初平安集团的全系统工作会议上，马明哲基本上都会作三四个小时的讲话。每一年他都明确告诫公司上下，平安要做“百年老店”，一定要朝金融控股这条路走下去。“我们别无选择”、“我们没有第二条路走。”
必须要指出的是，经过前10年的谋划、行动，平安的股东结构已被马明哲调理得相当多元化，持股分散。除了高盛、摩根两大外资股东，招商局集团、中远集团、深圳市财政局以及内部员工合股基金等分别持有大小不一的股权，从2004年的招股书中可看出，即使上市后，属于员工持股的股份还占有总股本的11%以上。股权结构已保证平安成为一家“内部人控制”色彩浓厚的公司。这是平安在政策压力下还能“一意孤行”的一个重要原因。
孙建一这么来理解马明哲运筹股权结构的良苦用心：“在平安初创的那个时期，保险业对所有的投资人来说都是一个陌生的行业，如果这些对保险陌生的投资人介入到公司的管理，你这个公司就完蛋了。从平安创建以来，一直没换过领导人，如果中途换了，会不会有今天这个平安，很难说。”
第二个10年战略 2000年加入平安、现任集团COO的张子欣是麦肯锡顾问出身的职业背景众所周知，他与马明哲的结识于麦肯锡1996年底开始为平安做的投资管理项目。
这个项目做得差不多的时候，马明哲问张子欣：“你对未来平安整体怎么发展有什么想法？未来市场市场有什么机会？”这个询问启动了麦肯锡为平安做的第二个项目，这就是对平安有着深远影响的10年规划。
平安集团1998年全国工作会议上，马明哲作了“平安第二个十年远景和战略”的主题讲话，提出了“我们在哪里？我们要去哪里？我们应走哪条路？我们如何到达？”4个问题。“国际一流的综合性金融服务集团”赫然出现在幻灯屏银幕中央。同时，马明哲认为国际化是惟一正确的道路。马明哲说：“现在很多人还在讨论平安走国际化道路对与不对，我觉得没有必要去探讨，先去做嘛。”
摩根、高盛进入平安对平安的国际化至关重要，带来了国际会计师和国际精算师概念，同时在此后的10年间在公司治理和内控体制等方面向平安施加了重大影响。平安早期聘请了大批的国际化人才进入保险业务的中高层。深圳平安总部的大楼里，担任中、高层管理者的境外员工此后达到了20多人，而在各一线机构的营销管理层中，这个数目后来也达到了350多位。平安的人力成本随之达到国内业界之最。
尽管其时监管部门仍未对平安分业模式作出正式批复，但是在麦肯锡方案以及马明哲头脑中，对平安未来架构、内控制度、管理模式已然有一套成熟设想并开始运作。
在1999年元月召开的系统会上，马明哲以倒下的三株作比，研究资产、人员迅速庞大起来的平安和三株有哪些危险的相似、怎么避免后者的结局。他引用沃顿商学院一位教授的话再次强调平安的战略方向：“未来的保险业将经历重大的结构重组，金融服务业之间业务的相互侵蚀和竞争，将使得保险业不得不更深入地参与到其他金融服务业中……而保险业内的大规模并购以通过提高市场集中度来降低整个行业的综合成本率，以及保险与银行的战略合并与同盟，如旅行者和花旗银行的合并，正是这一发展趋势的外在体现。”
这次讲演，当是思考了五六年之后的马明哲对平安金融控股模式的**次完整阐述。他提出，公司的三个工作重点之一就是探索集团模式。他向大家介绍了麦肯锡方案，在这份方案里，集团模式重建涵盖资本重组、组织架构、职能定位、管理定位、投资管理和内控稽核6个方面。
麦肯锡方案设计，平安将设立成立集团公司，作为非金融机构的资产管理公司代表股东管理资产，绝对控股寿险、财险、证券和信托公司，投资业务转移至至专门的投资机构（当初的设想是证券和信托公司，根据目前政策规定，保险投资将由专门成立的保险资产管理公司实施）。
集团总部和专业子公司之间的职能将得到重新划分和定位。各专业子公司最终将相互结合，实现产品的交叉销售和市场信息分享。集团总部则加强对子公司的由上而下的指导，具体包括给予战略指导、设定关键绩效评估指标和资源分配等。子公司的部分“权力”也逐步上移，资金上划，集中投资，人力资源也由集团集中管理。此外，稽核、IT等部分职能实施共享，以创造规模经济。
专业子公司负责人及其各部门负责人须向集团的高级决策小组有关人员负责，子公司定期向总部提交业务、财务计划以及计划实行成果，并向总部提交人事方面的各项信息。集团则加强了对子公司的资产和资本管理、人事管理、计划和战略管理、经营成果及过程管理，并对子公司重大制度实施审批。
时过境迁，当时被视为平安“秘密级”的方案如今大都已被付诸实践。
时易势转 1999年系统会的这份报告名为“外部寻求突破，内部改革创新”。显然，后者的成效能否彰显有赖于前者的成功。在整个90年代后期，马明哲拿着平安的方案持续不断地与监管部门进行沟通。
孙建一称，“如果平安发展模式与过去的中国人民保险公司一样，走不出第二条路来，那还不如在当初就不要成立平安，让人保多开几个分支机构。”
在平安一次次向政策底线的试探中，原国务委员兼中国人民银行行长陈慕华对平安的嘱托—平安要“办成改革的产物，而不是改革的对象”—渐渐成为平安高层对外的口头禅。
越过21世纪的门槛，国内外的金融业形势、监管政策都在发生深刻变化。美国通过《1999年金融服务现代化法》，在中国又一次掀起了对混业经营与分业经营的讨论，极大地推动了中国金融控股公司的实践活动。中国加入WTO在即，本土金融企业即将被卷入更大的开放与竞争的形势令监管层的监管思路从“管制”向“促进发展”开始转变。
2001年12月7日，经过长达7年的分业方案的多次修改和完善，中国保监会正式下发了《关于中国平安保险股份有限公司分业经营改革的通知》，确定平安按保险集团模式进行分业改革，标志着分业的核心内容得以通过。2002年4月2日，中国保监会正式批准了《中国平安保险股份有限公司分业经营实施方案》，平安分业改革开始进入实际操作阶段。平安成为最后一家完成分业经营的保险公司。
2003年2月，中国平安保险（集团）股份有限公司挂牌，平安金融控股架构正式确立。
2003年底，平安集团凭借平安信托，和汇丰联手收购了福建亚洲商业银行（后平安取得控股权），更名为平安银行。据孙建一说，平安对商业银行的收购谋划、运作了三年以上，其间物色、谈判了数家，最终才落实在亚洲商业银行上。而为了把该银行加入到集团中去以实现整体上市的目的，平安不得不重新申请上市架构，为此平安不得不等待漫长的重批过程，正因此，平安的上市才被延期到6月份。
至此，平安收集了产、寿、信、投、商业银行数张金融牌照，并被齐齐端上国际资本市场。在保险业务之外，平安集团通过拥有27亿资本金的信托公司控制其他金融业务，并将证券、信托和银行等业务逐步养大，这种架构是依据《保险法》规定而设置的。张子欣认为，将来在法律允许的情况下，证券和银行也可以直接变成集团的子公司——实际上，最初的平安证券就是平安的全资子公司。
平安向全球投资人主要讲的诱人故事是：平安的各种金融产品将实现交叉销售、信息共享，平安庞大的保险资金将在这个大平台上穿行，在为保险业带来利润的同时，也作为资本投入不断做大非保险金融业务。
“游戏规则” 集权与授权的平衡 平安是招商局集团在保险业投资的一个非常成功的案例。招商局集团现任董事长秦晓上任后，也许曾希望通过平安在保险业内的深耕以做大招商局金融产业—他亦是对金融控股有研究、有企图的企业家。但是这却可能和马明哲自身“平安金融控股梦”产生冲突，最后秦晓以招商局集团在平安“话语权不够大”，而悉数卖出平安股权。
尽管商业梦想和利益有所冲突，但是秦晓和马明哲应当惺惺相惜。比马明哲有更丰富的大集团管理经验的秦晓曾对马明哲说：“平安保险为了上市要分设法人，但你一定要搞明白子公司的法律概念和管理概念，资金、
品牌、市场应该统一由总部去运作，能集权的一定要集权到总部。”（见2003年3期《中国企业家》封面故事“秦晓‘削藩’”）马明哲对此当心领神会。据说，马明哲还曾把那篇封面报道推荐给平安所有中高层管理人员，指示他们“仔细研读”。
张子欣曾经提出过将寿险业务分拆上市，高管层也曾短暂地商议过。但是马明哲对此没有表现出多大的兴趣，他秉承自1993年来铸就的平安战略，坚持集团整体上市。整体上市确保了平安对子公司战略、人、财的调度均能做到统一。“（上市募集资金）进到集团，再由集团分配到各个子公司，通过这个分配的过程，集团总部能够掌握住每一家子公司发展的方向、发展的速度，以及经营的范围。此外，要把人才在各子公司不同岗位之间调配，集团也需要相当强的整合能力。”张子欣说。
曾经有媒体问孙，中国金融业似乎成了中国经济的软肋，被视作市场化、企业化水平都极低的产业，作为一家金融集团，平安有什么经验？孙脱口而出：“我认为平安最深的体会是建立强大的集团总部。平安这么多年一直在做这个事情，现在看来，非常值得借鉴。”马明哲从1996年就开始有意结束平安地方割据的局面，加强总部功能—当时的总部主要还是指保险公司，强调的是地区分部跟公司总部的关系。
孙建一对《中国企业家》直言：“一个强大的集团总部，是原则性的问题。如果没有强大的集团总部，控股公司的架构作用无法发挥，那么搞控股干什么？难道让各个专业子公司各行其是地去玩？这个不是（平安的）初衷。”
要想将以上产、寿、信、投各个子公司的大部分权力集中到集团总部，对于那些尚未发育完全的专业公司（证券、信托、银行等）来说影响不大；但是对于已经发展壮大、成为平安主要利润来源的各保险分公司来说，则不啻于引发一场地震，相当于原来五脏俱全的分公司“支离破碎”，财务、审计、人事、行政、IT等等部门都被剥离归总，以大幅降低前台成本并防范风险，分公司纯粹变成了一个销售柜台。这样做的直接后果就是导致平安在各省、市分公司经理的强烈不满，—原来拥有的权力现在一下子被剥夺了大半，心下难免失落，和其他企业的分公司老总相比，感觉自己这个经理当的也太窝囊。分公司其他部门，财务、IT、稽核、人力资源等人员由于必须重新考虑安置问题，或者集中到平安在上海的后援服务平台上去，或者在当地转行做其他工作，因而不断有员工对此集权之举提出疑意甚至反对。
但是，马明哲“想做成一件事情就一定要想方设法做到”的铁腕作风，使得集权运动日益推进。和中信、光大控股今天艰难的收权于总部的工作相比，平安相对容易一些，它也许有两点优势，一是平安集团的绝大部分业务、员工是在同一样的文化背景下从无到有成长起来的，具有高度的统一性；二是正因为平安各项金融业务之间发展极不平衡，保险优势明显，让平安有了自然形成集团总部的机会。“对平安来说，（员工）只是（对集权）有一个适应的过程。”张子欣认为问题并不严重。马明哲本人表示对平安现行的“执行官决策体系”（即以CEO、CFO、CIO为代表的一系列CXO）相当满意，认为它是“民主与集中”的最好体现，既能从子公司处收集到信息，又能由执行官委员会给出统一的决策。
然而还是有部分干部在这个权力上交的过程中从平安流失，自1999年以来，平安有几十位中高层领导离开。孙建一说：“没有不付出代价的创新，但是从公司长期的发展来看，这些代价你也非承受不可。”
如果说平安的集权工作进度尚可，但是随着越来越多的金融品种在平安控股构架中出现（平安将成立基金公司、资产管理公司、养老险公司等等），外界担心的是，母公司对于分业经营和管理的难度将越来越大，平安如何发展各专业子公司的专业化能力并防控风险？受现行法律对混业经营的严格限制，平安旗下各金融机构之间更深层次的合作其实并不具备更大的平台、资本的通道也并没有完全打开，那么平安在业务整合上将如何获得突破、在各子公司相互合作方面产生协同效应？把各种权力收上来以后，集团董事会、高管层的决策效率及个人能力亦受到相当大的挑战。
孙建一坦承，平安现在有两大课题需要解决： 一是金融集团架构的成形和扩张，需要加快步伐：比如新的金融品种是由平安申请还是购并？收了银行，但怎么把它做大？发什么银行卡？怎么发？大量保险资金下一步通过哪些平台加以运用？他称，信托本来只有5亿资本金，去年一举增资22亿，在不久将来，平安还将为信托引进来自知名投行的国际化管理团队。“我们把舞台搭起来之后，我没有能力去‘演’，需要‘演员’。”
但是和孙对非保险业务的思虑多多不同，张子欣更强调保险主业的发展，平安此次IPO融到的一大半还是会投入到寿险主业上，“因为它还有很大的增长空间。”他说，非保险业务虽然都还在投入期，但是信托27亿的资本金对它来说应该够了，他甚至乐观地表示，“明年开始，银行就可以成为高增长业务。”
孙建一觉得悬而待解的第二大难题是，金融控股公司成立的一大主旨是可以为客户提供一揽子金融服务，但是如何去做交叉销售、交叉服务？成本和风险怎么控制？这些经验对于平安乃至中国金融企业皆是空白。
汇丰启示录：后援服务系统 汇丰持股9.99%，已逼近了现行政策的底线，并且汇丰近日对媒体明确表示，增持平安的工作将会很快完成。日后汇丰和平安还将演绎出何种故事难以预料，而目前两方合作**的结晶，是正在上海张江土建的平安集团后援服务中心。
自2003年以来，马明哲的工作重心由深圳总部转移至上海，他是这个“后服”项目的总负责人，由此可见该中心对于整个平安的重大意义。
“香港的恒生银行，是香港中小银行中最赚钱的，为什么？是因为汇丰收购它，拆了它的后援中心，将它的后援工作交给汇丰来做。所以恒生的成本是所有中小银行里最低的。”孙建一说，“你想得到吗？汇丰美洲的全球后援中心在巴西的一个小镇，牌子都没有挂。而我们内地的一些银行，每个支行的权力都很大，柜面的服务人员每个人负责一块，储蓄在这里，汇兑在那边，一边排着长队，另一边服务人员闲来无聊看着报纸。”
孙称，如果平安将后服中心建成并投入使用，“5年之内，我感觉中国没有第二家能超过我们！相对平安，它们的成本会增加，市场也会失掉很大一块。”
建立后援平台的设想来源于20世纪90年代后期。马明哲为实现平安增资扩股计划而考察拜访各国际金融企业的时候，发现一个事实，几乎国际上大型金融企业都在世界各地拥有后援服务系统，这个后台系统是对金融企业业务流程的一个变革，——使业务的前台和后台得到了彻底隔离，由此产生的直接结果就是服务的标准化、成本的降低及风险的极大控制。
“标准化”是马明哲数年来梦寐以求的一大目标。他一直认为平安与国际一流企业相比，差距在于制度化建设（包括整体的一致性、纪律性和执行能力），只有建立统一的执行标准和企业形象，才能彻底消除他对平安“有标准不能严格执行”的担忧。此外，平安集权当中，已经剥离了分公司（或地区机构）的部分职能部门，使其转变成一个销售柜台，各地区机构的后台部分急切需要转移到一个统一的后台集中处理系统。马明哲冀望这个后台系统一举解决平安如何为客户提供专业化的综合理财服务的难题，解决各项业务融合问题、成本问题、差错率问题，等等。
这时汇丰出现了。在平安接触的四五家美欧战略投资者中，它并不是最早的候选人，然而最终它在极短的时间内于2002年高价入股平安。
汇丰在极其短暂的时间内影响到了平安的方方面面，包括经营模式、治理结构、管控流程、市场网络等等，而其后援服务中心几乎令平安“惊艳”。马明哲感慨道，汇丰“这些技术和经验不是我们自己可以想到，想到就可以拿到的。它通过几十年不断的积累，结合现代IT技术，把很多工作流程标准化，并且在如何提高效率等非常复杂的方面给我们很大帮助。因为有汇丰这个参照物，平安避免了很多弯路。”2002年和2003年，马明哲先后组织平安的管理人员去巴西偏远的小镇参观和学习汇丰的后台系统。
实际上，后援服务系统承担了完成《平安10年规划》中对专业子公司进行专业化经营和发挥协同作用的重担。
之前张子欣落户平安，所做的**件事就是用先进的科技手段把IT系统组织起来，形成一个开放式的IT架构，一方面实现统一的可以共享的客户资料数据库，另一方面则把不同的产品组合在一起为客户提供个人金融服务产品—即使越来越多的金融品种在平安控股构架中出现，例如基金公司、资产管理公司、养老险公司等等，这个开放的IT系统也足以将其容纳吸收；随后张子欣将人事和稽核也实施了委派制；最后马明哲再来一个后援大集中—凡是不用面对面服务客户的，就集中到后台，实现流水线作业。业务的融合和协同有条不紊地分别在前后台同时进行的过程中，逐渐实现客户无论通过柜台、呼叫中心还是网站渠道获取任意一种金融产品，都将得到完全标准化的综合服务的目标。
目前平安的后援平台已进入土建阶段，**阶段完工并投入使用的时间在明年8月。这是一个总投资额达数亿元、面积达到17万平方米、将容纳8000到1万名员工的金融大楼。如何说服分布在全国各地的大批财务、IT等人才举家动迁到上海集中办公？“我们已将这件事在中层干部里宣传了两年了，思想准备阶段应该是比较长了。”孙建一说。 显然，后援服务中心的投入使用，届时对平安上下又是一个不小的震动。
